Nieuwe leiders voor de stap van start-up naar scale-up
In dit blog ga ik het hebben over een van de meest opwindende en tegelijkertijd complexe fases in de groei van een bedrijf. Die van start-up naar scale-up. Veel IT-ondernemers zullen het beeld herkennen van de succesvolle start-up, waar alles na een paar jaar van groei opeens begint te piepen en te kraken. Zo’n start-up heeft dan vijftien tot 25 mensen in dienst, alles draait er om de directeur-eigenaar en de interne organisatie kan de groei niet meer bijbenen.
Op het kantelpunt van start-up naar scale-up besluiten veel directeuren-eigenaren daarom dat ze een rechterhand nodig hebben. Een eerste of tweede man of vrouw, die het bedrijf klaarstoomt voor de volgende groeifase. Iemand die de organisatie professionaliseert, een MT inricht en de organisatie schaalbaar maakt zodat het bedrijf verder kan groeien.
De rol van rechterhand wordt in de praktijk op verschillende manieren ingevuld. Meestal komt er een zwaargewicht bij die leiding gaat geven aan óf de commerciële óf de operationele functie. Een sales of een techneut dus, die CCO of COO wordt onder de directeur-eigenaar, afhankelijk van de achtergrond van de oprichter. Maar er zijn ook IT-bedrijven die op zoek gaan naar een echte CEO, die eindverantwoordelijkheid krijgt over alle bedrijfsfuncties.
Dit is een spannende, maar cruciale stap in de ontwikkeling van jonge, innovatieve bedrijven. Een stap waarbij iedereen in de organisatie over een drempel heen moet. Om te beginnen de directeur-eigenaar zelf. Die is rationeel tot de conclusie gekomen dat er iets moet veranderen, maar heeft er emotioneel moeite mee om de leiding uit handen te geven. Maar ook in de rest van de organisatie kan het invliegen van een nieuwe leider tot fricties leiden. De professionaliseringsslag die de nieuwe leider doorvoert betekent het einde van interne koninkrijkjes. Oude getrouwen zien hun speciale positie en privileges verdwijnen en teamleden van de tweede garnituur moeten plaats maken voor eersteklas professionals.
Ook voor kandidaten is de rol van ‘nieuwe leider’ zowel lonend als uitdagend. Kandidaten komen vaak van grote spelers in de markt, waardoor de overstap naar een kleine, snelgroeiende club mooie kansen biedt. Je gaat werken in een ondernemende omgeving, hebt meer persoonlijke impact, en gaat mogelijk participeren in een bedrijf waar je zelf bijdraagt aan de groei. Maar er zijn ook valkuilen. Soms is de overstap van een corporate naar start-up te groot voor een kandidaat. Na twintig jaar bij een ‘big 5’ consultancy is het wennen als je opeens ondernemer bent en alles zelf moet regelen.
Mijn ervaring is dat alleen echte A-spelers deze overstap succesvol kunnen maken. Over het type kandidaat dat voor deze rollen in aanmerking komt kan ik kort zijn. Het moeten alleskunners zijn, met een aanzienlijke dosis zelfvertrouwen. Dit type is, zoals veel directeuren-eigenaren hebben ondervonden, dun gezaaid.
Met New Technology Search hebben we recent een aantal nieuwe leiders geplaatst bij jonge, groeiende consultancies, waaronder een Sales Director en een Delivery Lead. De reden dat wij een goede match kunnen maken tussen een directeur-oprichter en een nieuwe CEO/COO/CCO, is dat wij kunnen bogen op onze eigen ervaring als IT-ondernemers. We kennen de problemen waar een directeur-oprichter aan het eind van de start-up-fase tegen aanloopt. We begrijpen welk type leider er nodig is om een start-up te professionaliseren en vervolgens vol op het gaspedaal te trappen. En we snappen dat het aantrekken van een nieuwe leider soms stevige emoties met zich meebrengt in de organisatie.
Voor ons als executive search bureau is het vinden van een nieuwe leider de leukste en meest uitdagende opdracht. In zulke trajecten fungeren we echt als strategische partner van onze opdrachtgevers en kunnen we een wezenlijk onderdeel uitmaken van hun toekomstige succes.